Содержание статьи
Руководитель, как и обычный специалист, испытывает волнение перед выходом на новую работу — вдруг не получится влиться в новый коллектив и выстроить отношения с коллегами. Но если для рядового сотрудника это вопрос психологического комфорта, то для начальника — признак профессионализма. Мы подготовили полезные советы, которые помогут быстро найти общий язык с командой.
Познакомьтесь с сотрудниками
Часто первые две недели руководитель больше всего взаимодействует с топ-менеджерами, его вводят в курс дела и объясняют тонкости работы. Он полностью погружается в таблицы и документы, толком не познакомившись со своей командой. Официальное представление не считается.
Знакомство с коллективом — это своего рода инициация, ей нельзя пренебрегать на новой должности. Как правило, в компаниях такую встречу проводит топ-менеджер или HR-специалист. Но если этого не случилось в первые дни, то вы сами можете собрать команду и пообщаться со всеми. Расскажите о своем опыте работы, попросите каждого представиться, объясните, что сейчас изучаете внутреннюю систему и хотели бы с каждым сотрудником обсудить задачи.
Обсудите свои планы с командой
Люди боятся резких изменений и в большинстве случаев воспринимают их негативно. Когда новый начальник начинает менять все процессы, ставить срочные задачи и бежать впереди паровоза, вдохновившись новым назначением, то, скорее всего, он столкнется с непониманием и возражениями.
Для того чтобы снять напряжение в коллективе, проведите опрос среди сотрудников — узнайте, какие проблемы есть в работе и что, на их взгляд, необходимо поменять. Внимательно выслушайте каждого и делайте пометки, эта информация точно вам пригодится. Также эта встреча поможет почувствовать настроение в коллективе и принять нужные меры.
Не критикуйте в первый же день
Некоторые руководители хотят заявить о себе, поэтому начинают активно ругать прошлую работу, демонстративно ломать старую систему и менять мотивацию специалистов. Такой подход только демотивирует сотрудников, вместо того чтобы сделать их своими союзниками. В начале взаимодействия стоит детально изучить процессы и подчеркнуть хорошие моменты, изменения вводить постепенно, при этом обязательно объяснять сотрудникам, почему именно так нужно поступить.
Сохраняйте границы
Важно наладить хорошие отношения с командой, но в то же время стоит придерживаться границ и не допускать панибратства. Коллеги должны видеть в вас в первую очередь начальника, а не друга, с которым всегда можно договориться. Если общение зайдет слишком далеко, то может случиться такая ситуация, когда вам придется уговаривать людей работать и постоянно делать им поблажки, чтобы никто не обижался.
Мы попросили поделиться своим опытом Дмитрия Афанасьева, советника губернатора Новгородской области, предпринимателя, инвестора и победителя конкурса «Лидеры России».
«Команды бывают разные, поэтому применять всегда одни и те же правила не получится. Коллектив — это живой и гибкий организм, для взаимодействия с которым нужен индивидуальный подход. Вначале стоит проанализировать работу сотрудников и понять, кто и за что отвечает, какие задачи выполняет. Затем посмотреть на специалистов с психологической точки зрения: кто занял лидерскую позицию, а кто управленец или исполнитель, какое мнение у людей друг о друге. Важно не только хорошо себя презентовать, но и внимательно послушать каждого члена группы, чтобы почерпнуть инсайты из внутренних процессов.
Иногда случается так, что люди пытаются через нового руководителя решить давние споры или приукрасить свои лидерские навыки. В этом случае лучше придерживаться нейтральной позиции, пообщаться с другими коллегами и только тогда делать выводы. Также стоит показать, что вы не будете участвовать в старых конфликтах, и перевести фокус на работу. Продемонстрируйте, что вас интересуют в первую очередь развитие компании и достижение результатов.
После знакомства рекомендую для себя отметить роль каждого сотрудника: какие у них обязанности и зона ответственности, их сильные и слабые стороны — это поможет эффективно организовывать работу, ставить понятные задачи и легко управлять процессами. Если человек не будет знать, как выполнить задание, то просто не станет его делать.
Не советую силой внедрять новые правила или технологии, так вы точно столкнетесь с негативом. Лучше объяснить специалистам, для чего нужны нововведения, ответить на их вопросы и заручиться поддержкой. Увольнять сотрудников и нанимать новых в первую же неделю тоже плохая стратегия, оставшаяся часть коллектива воспримет такие действия в штыки. Любые изменения стоит вводит постепенно.
Расскажу две истории из своей практики: я пришел в ИТ-стартап, который хотел выйти на международный рынок. Для этого нужно было создать продукт вместе с программистами, работающими достаточно давно в этой фирме. Команда не понимала, что в другой стране иной менталитет и продвигать сервис привычными методами не получится. Например, необходимо было адаптировать название приложения и изменить цветовую гамму. Но специалисты были уверены, раз в России продукт хорошо развивается, значит, и на мировом рынке он отлично о себе заявит, поэтому менять ничего не нужно. Тогда я показал им видео про бизнес в Китае, насколько их рынок отличается от нашего. И привел маркетинговое исследование, как адаптация продукта под менталитет влияет на его успех. Затем мы совместно проанализировали особенности культуры народа и внесли необходимые правки, коллеги втянулись в работу и больше конфликтов не возникало.
Вот еще бизнес-кейс: на одном предприятии у меня была задача по внедрению новой технологии для автоматизации производства. Команда состояла из достаточно возрастных сотрудников, которые работали здесь уже несколько лет и не хотели ничего менять. Любые изменения, даже самые простые, вызывали сопротивление и негатив. Тогда было принято решение о найме молодых специалистов из области технологического прогресса, которые в течение месяца составили план по оптимизации и закупили станки. Когда коллектив увидел, что на новом оборудовании задачи выполняются быстрее, то стали с интересом осваивать и другие программы».
